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インモビCEOのナビーン・テワリ、Inc.インド版12月号の表紙と特集ページに掲載

投稿日 December 10, 2012

インモビCEOのナビーン・テワリが、米ビジネス誌のInc. Magazine インド版12月号の表紙と特集ページに掲載されました。
ナビーンがどのようにしてインモビを立ち上げ、グローバル企業へと展開したかが、彼自身の考えと共に紹介されています。

特集されたインタビュー記事の日本語訳は以下をご覧ください。

世界を駆け巡った1,247日

インドで誕生し、5大陸に渡る30の事業所と、世界165カ国5億7,800万のモバイルユーザーにリーチし、10億ドルの企業価値を有するグローバル企業の成長の旅路

5年前に創立された技術系企業であり、世界最大の独立系モバイル広告ネットワークに成長したインモビのバンガロール本社レセプションホールの壁を、マンハッタンの摩天楼を思わせる黒や白や青の高層ビルのシルエットが飾っている。天にも届かんばかりのビルは、グーグルのようなグローバルな巨大企業が最大の競争相手であるモバイル広告業界の競争に勝利するという、インモビの野心を象徴しているかのようだ。

インモビは年間売り上げ1億ドルの大台に到達したと見られ、その発表によれば、世界 165カ国以上、5億7,800万のモバイルユーザーに月間934億ものインプレッション数(モバイルサイトまたはモバイルアプリにインターネット広告が表示された回数)を配信している。インモビは、携帯電話向けに広告主とコンテンツ・パブリッシャーを仲介する役割を担う。インモビの技術プラットフォームは、パンドラ、NBC、CBSインタラクティブ、ジンガといったパブリッシャーと、フォード、ディズニー、マイクロソフト、リーボックといった主要広告主を結び付け、モバイルインターネットユーザーをターゲットとするこの両方のグループの活動を、モバイルウェブサイトやモバイルアプリ上の広告を通して支援している。インモビによれば、そのプラットフォームにはリアルタイムの解析機能が装備されており、パブリッシャーに対しては広告在庫に対する広告表示率の高さ、広告主に対しては広告におけるROIの高さという、双方の利益をもたらす。世界の広告ネットワークの客観的なランキングデータはほとんど存在しないものの、インモビは価値の創出に成功しているようだ。インモビによれば、既にアジアにおいては最大の広告ネットワークとなっており、世界でもグーグルのAdMobに次ぐ第2位である。最近、ニューヨーク証券取引所上場会社であり、米国の有力広告ネットワーク企業であるMillenial Mediaを抜き去ったとのことだ。
最大の広告ネットワークか否かはさておき、インモビの創設者でありCEOである34歳のナビーン・テワリは、ムンバイの小さなアパートで創立したモバイル検索ビジネス(事業価値がなく、間もなく中止された)企業であるインモビ(当時はmKhojという社名)の立上げのために非現実的とも思える意欲的な日程で各所を飛び回っていた。テワリが事業計画をモバイル広告ネットワークの構築という二番目に用意していた計画に切り替え、引き続いて2009年7月にインモビという社名に変更してから、すさまじい成長と変革を遂げた。3年半は決して長い時間ではないが、テワリの場合、重要な出来事や必然的な急成長能力 – 地理的にもユーザー数でも – が詰め込まれたものであった。Inc.インド版は、インモビ(およびその5大陸に渡る30の事業所)の足跡を追い、テワリがいかにして自身とその会社の能力を高め、グローバルな展開を成功させたのかを探った。

「並の製品を携えて国際市場に打って出てはいけない。直ちに押し流されてしまうだろう」- ナビーン・テワリ

グローバルなビジョン

インモビが事業の方向をモバイル広告ネットワークに切り替えて間もなく、テワリは、自身の会社がインド国内だけには止まらない規模となる可能性とその野心をを自覚した。彼のバンガロールのオフィスは、東南アジア、アフリカ、中東のいくつかの広告主がこれらの地域のモバイルユーザーへリーチできるかを確認するために、インモビの技術プラットフォームを必要としている事に気付き始めた。インド工科大学カーンプル校とハーバード・ビジネス・スクールの卒業生であるテワリは、「我々はグローバルな技術プラットフォームを持っていたのかも知れないが、バンガロールからではこれらの市場にある程度浸透することができただけだった。我々は、これらの市場を理解するために、規模を大きくし、より深く掘り下げる必要があった。即ち、これらの各地域における存在感を高め、それを確立しなければならなかった」と語る。加えて、インドにおいてはその当時モバイル広告産業は依然として初期段階にあり、その状況は現在でも変わっていない。ガートナーの最近の推定によれば、世界のモバイル広告市場は2011年12月時点で33億ドルである。一方インド工業連盟の最近のレポート(CII-PwC Report)によれば、インドはその中のわずか180万ドルを占めるに過ぎない。テワリは、明確にインド国外に事業機会があることを見抜いた。国際市場に打って出ることは彼にとっては必然だった。幸いにも、テワリは、Sherpalo VenturesおよびKleiner Perkins Caufield & Byers (アマゾン、グーグル、ネットスケープに対して初期段階の投資を行った実績のある投資家)のような初期投資家から710万ドルの出資を2008年に受けた。その資金の多くが彼のグローバルな事業計画に使われた。2009年7月に、インモビはインドネシアのジャカルタにオフィスを開設し、海外市場への進出を開始した。さらに拡大ペースを加速し、2010年末までには、インモビは5つの地域に新たに進出することに成功した。この状況により特有のマネージメント上の課題が生じた -進出地域のほとんどの企業には本拠地の市場と中核市場が重なっているという有利さがあるということだ。
論理的には、拠点を築くためには勝手を知った自陣で戦う方が有利である。彼は特別な状況にあったわけだが、テワリはこの問題に対して賢明な解決策を見出した。それは通常の考え方を捨て去るアプローチであった。インモビは、米国や欧州と言った最も活発で最先端を行くモバイル市場への誘惑を断ち、広告主の関心について既に知識を持っていたアジアやアフリカの新興市場を狙うことを決意した。このアプローチは完璧に成功した。新興市場において販路を拡大することは、まさに若い新興企業が必要とする利点 – 競合の少なさ、顧客期待度の低さ、巨大企業にとっては小さ過ぎるが新興企業が強力な拠点を構築するには十分な市場の大きさ – を有していた。また、これらの地域に最初に進出したことにより、先端を行く西側諸国の市場に自信を持って挑戦するためにビジネスプロセスやシステムを整備する十分な時間を確保することができた。テワリは、「もし最初に米国市場に進出あるいは挑戦していたら、17-18ものネットワークと競合する羽目になっていた。我々がそこで成功する可能性は低く、その時期に米国の多くのネットワークがそうであったように挫折していただろう」と語る。彼のとったアプローチによる成功を経験し、今日、テワリは他の新興企業にも「新興市場」戦略を積極的に推奨している。インド市場がその製品やサービスにとっては大きな市場ではないインド企業は東南アジア、中東、アフリカにまず挑戦すべきだ、と言うのも、これらの地域は米国企業にとっては魅力が少なく、中国企業は自国市場が巨大であるため進出する可能性の少ない。加えて、インド企業がこれらの地域において文化的にも関係を持ちやすいこともしばしばある。

「インド市場が中核市場とならない以上、他の地域で確実に勝つしかなかった」- ナビーン・テワリ

テントの設営

最初のいくつかの海外オフィスの設立に際し、テワリと他の上級経営陣はバンガロール・オフィスからインドネシア、シンガポール、南アフリカ等の現地を訪問し、立地の視察、市場調査、現地オフィスの立上げを行った。彼らは頻繁に訪問を繰返し相当長期間に渡って滞在したが、テワリは間もなく、彼らの最善の努力を以ってしても「現地調査」により知ることができるのは市場の表面的な知識だけだということに気がついた。未知の市場にオフィスを設立し成長する最善の方法は、現地のリーダーを採用して攻略を任せることだと彼は言う。「いかに努力しても、現地の人よりも良く市場を理解することはできない」。
そこで彼のチームは、現地国内市場に精通し、インモビの文化を迅速に理解する能力に優れ、新しいオフィスを設立する熱意を備えた人材を探すことに集中した。当然ながら、完璧な条件を備えたオフィスマネージャーを探すことは、その地域に不案内の新興企業にとって容易なことではなかった。しかしテワリは、インモビの楽しく、若く、そして国際性豊かな文化は、適任の人材を引きつけるに違いないとの自信を常に持っていたと言う。例えば、インモビの世界全体での経営陣の平均年齢は36歳である。従業員全体の平均年齢はさらに若く、まだ28歳である。エンバシー・ゴルフリンクス・ビジネスパークにあるバンガロールの本社では、近隣にはマイクロソフト、IBM、ヤフーがあり、また社内では無料のリフレッシュコーナー、スタイリッシュなチェア、スナック用フルーツ・ボウル、有名なゲーム(アングリー・バーズ、トーキング・トム等)やヒット映画(マダガスカル、トイ・ストーリー等)の名前がついた会議室など、すべてにおいてシリコンバレーの雰囲気が漂っている(テワリは、インモビの創設前にモバイルVoIP関連の新興企業であるvQube社に1年間勤務した経験がある)。グローバル化された雰囲気を強調し、また実際にモバイルの世界の存在であるがために、インモビのオフィスには固定電話は2回線しかなく、それも通常は受付に置いてあるだけだ。それ以外は、国外との通信も含めてすべてスカイプやインスタント・メッセンジャーを使っている。他にも、グローバルで新分野製品に挑戦し明るい未来を志向する新興企業に必要な企業文化が、この若い会社の日々の運営に浸透している。例を挙げると、階層組織の健全な形での排除と能力主義である。チーム内の誰よりもずっと若い社員がそのチームの責任者になることが珍しくはない。
テワリは、「ここではすべてが能力主義に基づいていて、20代後半の社員が、他社における40代の社員のような指導力を発揮している」と言う。
これらのことすべてが、グローバル化を目指すインモビにとって最も重要であった極めて優秀な人材の採用を、ヘッドハンターを使うことなく可能にした。進出した地域のすべてにおいて、信頼できる人物紹介を、業界の知人や、創立メンバーであるアミット・グプタ、アブヘイ・シンガル、モヒート・サクセナのビジネススクール時代のクラスメートから得ることができた。今日では、インモビは優秀な人材の採用実績を誇っている。テワリは、「我々には各々の分野での真のリーダーがいる。例えば欧州事業部を統括しているロブ・ジョナスは、以前グーグルの非常に大きな事業部門を率いていた。そのような人物を採用できれば、いちいち仕事を教える必要もない」と語る。ジョナスのみならず、以前グーグルにいた2名、クリッド・ユーとアトゥール・サティージャはインモビに入社してそれぞれ北米事業部とアジア・太平洋事業部を統括しており、また米国での強力な競合企業であるMillenial Mediaの販売担当上級副社長であったピーター・バセットはインモビの北米販売事業部を率いている。採用者の入社後の導入プロセスは良く考えられたものであった。各地域の新しいリーダーは、インモビの文化を知るために、最初の4-6週間の期間は、スカイプでの長時間通話や実際に本社を訪問してバンガロールの経営陣と共に過ごした。また、次の1-2週間はオフィスの立上げに専念し、進出地域の市場参入方法に関して戦略を練る期間とした。
この数年間、インモビは進出地域において事業を立上げ運営していくために、スケーラブルなアプローチを展開してきた。即ち、新規市場において現地のパートナーを探すのではなく、それらの地域で既に事業を行っている国際市場のパートナーを通して現地のユーザーにアクセスするのである。この方法により、販売開始前であっても1,000を超えるパブリッシャーにアクセスすることができる。
「現地の人々を良くは知らない市場に初めて参入することを考えてみたまえ」とテワリは言う。多数のパブリッシャーの参画を得て、インモビは広告主に対する宣伝を始める。現地の企業をターゲットした活動を計画するのは、新規市場での自らの立場をしっかり固めてからのことである。彼は、「これを逆にしてはいけない。何故なら現地の競合事業者は言語の問題やコンテンツの類においてはっきりと需要を把握しており、これはスケーラブルではないのだ。カスタム化されたサービスを提供し現地の市場を満足させることができるのは、標準的なフレームワークを構築してからのことだ」と語る。
当然、容易には進まないことも多かった。アフリカのように一見進め方が難しく思える地域において実際は政府が確固としたビジネス奨励策をとっているためにオフィスの設立が容易であったというような場合もあるが、官僚機構による障壁が立ちはだかった場合もある。中国はその例である

「極めて優秀な現地の人材を採用できる自信がなければ成功の可能性はまずない。そして現地の人材を引きつけるためには、自身の会社について大きく、広くビジョンを語ることができなければならず、同時に楽しさも必要だ」- ナビーン・テワリ

2011年にインモビは北京と上海にオフィスを開設することを決定したが、言語障壁に加えて、開設に関する膨大な数の規則と必要とされた多数の許可申請により、極度に複雑な手続きとなった。本年4月にロシア市場に参入した際も同様の問題が発生した。政府機関との折衝が容易なアフリカでも、新規市場であるデジタル・マーケティング市場における採用活動には極度の困難が伴うことが確実だった。ここでもテワリは最上級の人材採用に成功した。インモビ副社長兼アフリカ地域マネージング・ディレクターのイシス・ニョンゴは、フォーブス誌によってアフリカで最も成功した女性に選ばれている。ニョンゴは以前MTVおよびグーグルに勤務していたが、世界経済フォーラムによるヤング・グローバル・リーダー賞も受賞している。
テワリは、「我々が各々の市場の地域性に関係した課題を解決してきたことを誇りに思う。グローバルな企業運営を成功させるためには、多くの良く統率されたアプローチが必要だ。我々はその鍵を解き明かしてきた」と語る。
カリフォルニアを本拠地とするモバイル・ビデオ・サービス企業であり、インモビの米国における最初の顧客でもあるVuClip社の創設者でCEOのニキル・ジャカダールにとっては、インモビの成功が続いていることは驚きではない。彼は早朝に食事を取りつつテワリと行った何回もの打ち合わせを思い出してこう語った「ナビーンは自分が何をしているか、何故そうしているかに関する感覚が研ぎ澄まされていた。その時も、周囲に良い人材を呼び寄せる能力があった」。

「人を採用する時はヘッドハンターを使うではなく、自分のネットワークを使え。そのようにして連れてきた人達の能力はずっと高い」- ナビーン・テワリ

30カ国にひとつの文化

事業を拡大し多くの国にオフィスを開設することは困難を伴う。単一の文化を生み出し各国のオフィスにおいてそれを育むことにはさらに一層の困難が伴う。テワリは、この問題に対する特効薬はなく、小さな実践の積み重ねが、人の心に一つのまとまった社員グループの一員だとの感覚を生むと言う。テワリは、「世界に広がる我々のオフィスの外見は似てはいないかも知れないが、文化的には非常に良く似ている」と語る。

この共通の文化を浸透させるために、インモビは「カタリスト」と呼ぶ3-4日のプログラムを毎年初めに開催している。カタリストでは、すべての地域の管理者層の上位20%(業務成績と職位による)がバンガロールに集合し、その年の目標に向けて意思統一を図る。部門、地域、職種の壁を越えて100-150人程が交流する。議題は目白押しで、日中は製品デモ、研究会、講演会、夜はライブの音楽イベント、カラオケ、カクテルディナーが詰め込まれている。
この催しは、密接に仕事をしているが実際は地球上の遠隔地にいる人たちとの個人的なつながりを強化するものであり、インモビの社員が皆待ち望んでいる。あるいは、インモビ社員でこの催しの組織委員会の一員であるガウラヴ・グプタが表現しているように、「長い間共に仕事をしている電子メールアドレスに顔を添付する素晴らしい機会」とも言える。
テワリは、時には小さな拠点にいるチームから、バンガロールやサンフランシスコ、ロンドンのような大規模拠点にいる同僚と比べて本社とのつながりが薄く恵まれない環境にいるとの悩みが顕在化して耳に入ることがあると認めている。

すべてのオフィスで働くすべての社員が同等の役割を担っていると確かに感じてもらうために、インモビは世界各地にいる社員を相互に結びつけるイントラネットに投資することを決定した。これまで、インモビは、内部のリアルタイム・コミュニケーションおよび地域間のネットワーキング用途にオンラインのコラボレーション・プラットフォームであるPodioを使用してきた。しかし、事業の急速な拡大により、はるかに大規模で、よりカスタマイズされた社内イントラネットが必要となり、現在それを構築中である。
当然ながら、テワリは、ビジネス上の交流手段が革命的に進化した今日の時代でも、顔を合わせての交流に勝るものはないことを認識しており、インモビの社員が他のオフィスにいる同僚と密接に働く機会を徐々に増やしている。バンガロールにいるチームは国外のオフィスに行き、国外のオフィスにいるチームはバンガロールに来て、3週間程度の短期間から最長6カ月程度滞在して、製品の問題解決や新たな戦略構築に従事するのだ。社員ローテーションの仕組みも制度化されようとしていて、ある地域で業務成績が最優秀のレベルの社員は他の地域で四半期の間働く機会を与えられる。テワリは、「国外で働くことは様々なことを学ぶことのできるこの上ない機会だ」と言う。
テワリ個人としては、部下との交流の時間を十分に割くことを忘れない。世界各地の30拠点で働く部下が834人もいれば、航空会社のマイレージが貯まるのは決まりきったことだと、彼は言う。彼は1年の半分は旅行していて、世界中を飛び回り、インモビの主要な市場である米国、西欧、中国、日本、オーストラリア、韓国、インドネシアを年に数回ずつ訪れている。旅行をしていない時は、彼は世界各地の上級経営陣とオンラインで週に一度、そして四半期に一度はバンガロールで顔を合わせて会議を行う。「文化はトップが生み出すものだ。そして、我々はあまりに早く成長しているため、社員にとっては我々が今どこにいて、どこに向かおうとしているのかを私の口から聞くことがとても大切なのだ」。

インモビの社員についての話以上に、テワリの今後の野心には耳を傾ける価値がある。インドの新興企業としては稀なことだが、インモビは、間違いなく短期間でグローバルなブランドを確立した。アジア太平洋市場での優位を確立した後には、米国市場の内部深くに攻め込むという将来計画がある。その計画は、マンハッタンの摩天楼街でも同様の奇跡を起こすことができるだろうか?

世界各地のインモビ・チーム。上から時計回りに: インモビのロンドン・オフィス、インモビのパリ・チーム、ナイロビ・チーム、サンマテオ・チーム。インモビは現在、世界各地にいるチーム間の交流と情報交換を画期的に促進する自社向けイントラネットを構築中である。

世界各地のインモビ・チーム。上から時計回りに: インモビのロンドン・オフィス、インモビのパリ・チーム、ナイロビ・チーム、サンマテオ・チーム。インモビは現在、世界各地にいるチーム間の交流と情報交換を画期的に促進する自社向けイントラネットを構築中である。

インモビの沿革

2006年7月
インド工科大学カーンプル校の2名の友人アミット・グプタ(現収益・業務担当副社長)、アブヘイ・シンガル(現販売担当副社長)、およびインド工科大学ルールキー校の友人モヒート・サクセナ(現技術担当副社長)と共に、ソーシャルネットワークをベースとした検索エンジン企業mKhojを創立。

2007年1月
Mumbai Angelsより50万ドルの出資を受ける。ビジネスモデルをモバイル広告ネットワークに変更。

2008年1月
Sherpalo VenturesおよびKleiner Perkins Caufield & ByersよりAシリーズの出資計710万ドルを受ける。

2009年7月
社名をmKhojからインモビに変更。国際市場進出の第1号としてインドネシアにオフィスを開設。

2010年5月
全世界のユーザーリーチが1億に到達。

2010年7月
Sherpalo VenturesとKleiner Perkins Caufield & ByersよりBシリーズの出資計800万ドルを受ける。日本、欧州、米国に進出。

2011年8月
米国のリッチメディア・モバイル広告構築プラットフォーム企業であるスプラウトを買収。買収額は非公表。

2011年9月
日本の大手インターネット企業、ソフトバンクよりCシリーズの出資2億ドルを受ける。この額はインドのモバイルインターネット企業に対する1回の出資としては最大額。シカゴ、ニューヨーク、北京、上海、パリ、ソウル、シドニーにオフィスを開設。

2012年3月
全世界のユーザーリーチが5億7,800万に到達。セランゴール(マレーシア)、モスクワ、ハンブルク、ドバイ、ムンバイ、デリーにオフィスを開設。

2012年7月
サンフランシスコのモバイル・フェイスブックアプリ販売企業であるMMTG Labs、英国のモバイルアプリ管理販売企業であるMetaflow Solutionsを買収。買収額は非公表。


Inc. Magazineについて
Inc. Magazineは、30年以上にわたり起業家と事業主向けに有用な情報、インサイト、助言等を提供してきたビジネス誌です。
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